Powrót do podstaw
Dla działów kontrolingu, kryzysowa rzeczywistość objawiła się we wzroście znaczenia podstawowych i lekko przykurzonych narzędzi analitycznych, takich jak: raportowanie dzienne, detaliczna kontrola i analiza przepływów finansowych, kontrola należności, monitoring popytu oraz analiza dostępnych zasobów [w tym ludzkich]. Przed pandemią, w optymalnie poukładanych organizacjach, tego typu problemy rozwiązywane były przez kierownictwo średniego i niższego szczebla przy wsparciu zautomatyzowanego raportowania operacyjnego. Lock-down gospodarki sprowadził zarząd wielu firm do troski o podstawowe parametry, zapewniające przetrwanie podległych im jednostek. W duchu elastycznego Business Partnering’u, rolą zespołów analitycznych było przedefiniowanie istniejących raportów, dash-board’ów i innych dostępnych narzędzi na nowe tory. Nie mówilibyśmy jednak o Business Partnering’u jeśli wsparcie kończyłoby się jedynie na aspektach technicznych. Pozycja kontrolerów w nowej rzeczywistości wyznaczona była poprzez wkład w:
- poszukiwanie krótkoterminowych optymalizacji kosztowych
- analizy wpływu zaprzestania inwestycji
- określenie priorytetów inwestycyjnych w odpowiedzi na zamknięcie gospodarki i klasycznych metod dotarcia do klientów
- modelowanie wrażliwości biznesu na scenariusze rozwoju życia gospodarczego
- wsparcie w uzyskaniu lub podtrzymaniu finansowania opartego o standardowe źródła jak i programy rządowe
Czasy kryzysowe naznaczone zostały poprzez skrócenie horyzontu analiz i planowania. Ważniejsza, od przyszłorocznych budżetów i celów, było przewidywana pozycja bilansowa na koniec najbliższego miesiąca/kwartału.
Co dalej i czemu przyszłość ma kształt litery K?
Podobno nadzieja umiera ostatnia, ale coraz trudniej w najnowszych publikacjach ekonomicznych znaleźć prognozy mówiące o odbiciu gospodarczym w kształcie litery V. Coraz więcej głosów w popularnych mediach przywołuje do tablicy literę K1. W największym skrócie, oczekuje się i jednocześnie już obserwuje, że część podmiotów czy też całych branż, wyjdzie z kryzysu ze znacząco zwiększonym udziałem rynkowym. Dla wielu jednak, problemy nie skończyły się z końcem sezonu urlopowego, a mogą nawet przyśpieszyć w miarę wysychania źródełka pieniędzy pochodzących ze wsparcia rządowego. Do pierwszych zalicza się oczywiście wielkich gigantów technologicznych – Alphabet, Microsoft, Apple - czy też podmioty oferujących większość lub całość swoich produktów i usług w wersji online – Netflix. W drugiej grupie prym wiodą linie lotnicze i branża turystyczna oraz podmioty operujące wyłącznie w strefie „realnej” / offline. Z lokalnego podwórka, do branż mocno poszkodowanych, z marnymi perspektywami na najbliższe miesiące, dołączyć można firmy eventowe oraz przewoźników autokarowych.
To myślenie na poziomie makroekonomicznych trendów dotykających całych branż, grup społecznych a nawet krajów, nie neguje jednak szans, przed którymi mogą stanąć podmioty odpowiednio inwestujące swoje uwolnione wewnętrznie lub uzyskane z zewnątrz środki.
Post-covidowy business partnering
Dla podmiotów, które zabezpieczyły w wystarczającym zakresie zasoby finansowe na przetrwanie wstrząsu, nadchodzi czas zmiany perspektywy planowania. Rolą kontrolingu wspierającego długotrwały rozwój firmy jest ponowne przewartościowanie oraz zmiana optyki prowadzonych analiz. Natura nie lubi próżni i na miejsce zwolnionych, przez podmioty o słabszej pozycji bilansowej, udziałów rynkowych rozpoczyna się lub wkrótce rozpocznie zażarty wyścig. Focus z raportów d/t bieżących wyników wewnętrznych przedsiębiorstw powinien zostać przeniesiony na monitoring rynku i konkurencji. Poszukiwania szans na nową ścieżkę rozwoju można zacząć od wstępnie rozpoznanych tematów. Na warsztat analityczny powinny trafić porzucone w Covidowej gorączce projekty koncentrujące się na szeroko rozumianym wsparciu sprzedaży czy też front-end’ie, które perspektywicznie poszerzają pulę Naszych klientów lub polepszają „customer experience”. Następna w kolejności jest rewizja planów marketingowych pod kątem ich wielkości i mix’u kanałów w poszukiwaniu nowego optimum. W miarę rosnącej pewności w stabilność bazowej działalności, analizy powinny sięgać dalej, w stronę:
- potencjalnych przejęć konkurencji w różnorakich formach, od zakupu całych jednostek poprzez przejmowanie najcenniejszych aktywów;
- poszukiwanie perspektywicznych rozwiązań informatycznych w ramach rozbudowy własnego know-how lub współpracy z obiecującymi start-upami;
- dywersyfikacji źródeł przychodu;
- poszukiwania jeszcze głębszych korzyści ze sprawdzonego w czasie lock-down’u modelu pracy zdalnej: ograniczenie przestrzeni biurowej, outsourcing funkcji, dywersyfikacja geograficzna zatrudnienia w stronę obszarów o zmniejszonych oczekiwaniach finansowych, czy też agresywna polityka ekspansji geograficznej uwolniona ze zbędnych kosztów budowania nowych centrali.
W pułapce chciwości
Obecnie ocena działalności wielu firm, w szczególności notowanych na giełdzie, opiera się w dużym stopniu na spłyconej analizie wskaźnikowej historycznych wyników. W takich realiach pojawić się może pokusa „konsumpcji” wypracowanych oszczędności na krótkoterminowe zwiększenie zysku i kompensacji ubytków w polityce dywidendowej. Taka polityka, choć kusząca, w zdecydowanej większości wypadków doprowadzić może do zaprzepaszczenia rynkowych szans, które zawsze pojawiają się z większym prawdopodobieństwem po okresie gwałtownych zawirowań. Odpowiedzialny i prawidłowo zorientowany Business Partnering powinien wspierać tylko takie decyzje, które maksymalizują wartość dodaną dla udziałowców w stabilny i długotrwały sposób.
