Koncepcję tą po raz pierwszy zaproponowano w 2014 r. Jej twórca, były belgijski polityk - Frederic Laloux, obecnie specjalista od zarządzania, wyróżnił pięć modeli zarządzania, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziej demokratycznych (turkus):

• czerwony – to model o silnej hierarchii, w którym zarządzanie oparte jest na władzy, zależności, sile i agresji, decyzje podejmowane są na górze hierarchii, zaś podwładni zobowiązani są do posłuszeństwa i wykonywania poleceń; to model, gdzie przetrwać może najsilniejszy; przykład: grupa przestępcza, gang;
• bursztynowy – to model, gdzie hierarchia nadal jest silna i scentralizowana; organizacja posiada jasne i zarazem sztywne procedury i zasady, których należy bezwzględnie przestrzegać, oraz tworzy nieelastyczne struktury; decyzje również zapadają na „górze”, natomiast pracownicy podlegają ścisłej kontroli i ocenie (kij
  i marchewka); przykład: instytucje publiczne, szkoły, instytucje kościelne;
• pomarańczowy – to model, w którym hierarchia jest bardziej dynamiczna, spłaszczona; zauważa się kompetencje pracowników, ale nagradzani za efektywność i wysokie wyniki nagradzani są w szczególności menadżerowi (co sprzyja niezdrowej konkurencji, dyskryminacji i nadużyciom); wartością nadrzędną jest skuteczność i wynik finansowy, oparty na innowacyjności, planowaniu i analizie ryzyka; przykład: korporacje;
• zielony – to model, w którym hierarchia ulega jeszcze większemu spłaszczeniu; struktury są elastyczne, a zarządzanie cechuje demokracja; pracownikom przyznaje się coraz większą decyzyjność i odpowiedzialność, uznając, że to pracownik jest najbliżej klienta, więc najlepiej rozpoznaje jego potrzeby; kładzie się na nacisk na szkolenie pracowników; przełożeni pełnią rolę mentora, który wspiera pracowników w podejmowaniu decyzji; przykład: spółdzielnie;
• turkusowy.

Model organizacji turkusowych całkowicie rezygnuje z hierarchicznej struktury kierowniczej i podległości. W swoim założeniu opiera się na idei zorganizowanej pracy zespołowej, której fundamentem jest pełna współpraca i partnerstwo, odrzucając wydawanie poleceń, współzawodnictwo, okresowe rozmowy oceniające oraz systemy wynagradzania oparte na premiach i prowizjach. Zespół dzieli się zadaniami, przydzielając każdemu pracownikowi jego określoną część. Pracownicy zaś działają zgodnie z zasadą:

• robią to, co potrafią,
• robią to, co jest potrzebne,
• ponoszą pełną odpowiedzialność za to, co robią,
• mogą zmieniać model swojej pracy, pamiętając o tym, by zachować trzy powyższe punkty.

Aby cała grupa mogła osiągnąć swój cel, należy opracować odpowiedni system komunikacji, ponieważ przydzielone zadania często zależą od siebie nawzajem. Przełożony nie sprawuje kontroli nad wykonanym zadaniem, nie jest też mentorem członków zespołu – pełni rolę „łącznika” z innymi zespołami, starając się wypracować skuteczne kanały komunikacji.

W zarządzaniu turkusowym przyjmuje się, że praca zespołowa ma dawać każdemu członkowi zespołu poczucie spełnienia i sensu życia, gdzie dobre życie jest najwyższą wartością, pozwalać na rozwój i oferować przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności,
a jednocześnie realizować misję, cel i wartości organizacji. Decyzje podejmowane są przez osoby posiadające wiedzę merytoryczną z danego zakresu oraz mające odpowiednie predyspozycje – zasięga się opinii innych, jednak zespół posiada zaufanie zarówno do podejmującego decyzję, jak i do celowości samej decyzji.

Organizacje turkusowe opierają się zatem na zaufaniu do pracowników oraz poszukiwaniu sposobów na wzmocnienie ich wewnętrznej, a nie zewnętrznej, motywacji do pracy. W jaki sposób to robią? Np. poprzez:

• wyznaczenie wyższych celów i określenie podstawowych wartości obowiązujących w każdym obszarze funkcjonowania organizacji i na każdym szczeblu hierarchii,
• przekształcanie przywództwa dyrektywnego w przywództwo wspierające pracowników,
• wypracowanie kanałów efektywnej komunikacji i współpracy,
• dobór kadry pod kątem dopasowania do celu i wartości organizacji,
• inwestowanie w stały i ciągły rozwój pracowników,
• regularne mierzenie stopnia realizacji celów i prezentowanie ich zespołowi.