Wpływ cen transferowych na strategię biznesową przedsiębiorstw – wywiad z Michałem Kordiakiem

Katarzyna Kołbuś: Zacznijmy od tego, jakie znaczenie mają ceny transferowe w kontekście strategii biznesowej przedsiębiorstw?

Michał Kordiak: Ceny transferowe to nie tylko obowiązek podatkowy, ale też narzędzie zarządzania finansami w grupach kapitałowych. Dobrze zaprojektowana polityka cen transferowych może wspierać realizację celów biznesowych – na przykład umożliwiać efektywne zarządzanie kosztami, finansowaniem czy przepływami pieniężnymi w grupie. Z perspektywy strategii firmy ceny transferowe mają wpływ na alokację zysków między podmiotami z różnych krajów, co z kolei może wpływać na konkurencyjność całej grupy, na poziom inwestycji, a nawet na decyzje o lokalizacji centrów usług wspólnych czy zakładów produkcyjnych.

Dodam też, że w czasach coraz bardziej szczegółowych kontroli podatkowych i obowiązków dokumentacyjnych, właściwe podejście do cen transferowych staje się również elementem strategii zarządzania ryzykiem. Z tego względu warto traktować je jako integralną część planowania biznesowego, a nie wyłącznie jako uporczywy obowiązek wobec fiskusa.

K.K.: Zatrzymajmy się tu przy temacie ryzyka…. Jakie ryzyka prawne i finansowe wiążą się z niewłaściwym ustalaniem cen transferowych w kontekście strategii biznesowej?

M.K.:  Zarówno finansowe, jak i prawne, a ich konsekwencje mogą bezpośrednio wpływać na realizację strategii biznesowej, pozycję konkurencyjną firmy, a nawet odpowiedzialność członków zarządu. Z perspektywy finansowej, najpoważniejsze ryzyko to doszacowanie dochodu przez organy podatkowe. Jeśli fiskus uzna, że transakcje z podmiotami powiązanymi były nierynkowe, może nałożyć korektę dochodu, a tym samym domiar podatku dochodowego wraz z odsetkami oraz tzw. dodatkowym zobowiązaniem podatkowym. W przypadku dużych grup operujących w wielu krajach mówimy często o kwotach idących w miliony złotych – co może zachwiać płynnością finansową spółki lub zmusić do ograniczenia planowanych inwestycji.

Z kolei z perspektywy prawnej, szczególnie groźna jest odpowiedzialność karno-skarbowa członków zarządu. W świetle polskiego Kodeksu karnego skarbowego, nieprawidłowości w dokumentacji lub świadome zaniżanie dochodu mogą prowadzić do postawienia zarzutu przestępstwa skarbowego – a to już ryzyko osobiste.

Nie można też pominąć ryzyka reputacyjnego. W dobie jawnych sprawozdań podatkowych i rosnącej presji społecznej na „sprawiedliwe opodatkowanie”, postępowania w zakresie cen transferowych mogą być wykorzystywane medialnie i negatywnie wpływać na wizerunek firmy – co jest szczególnie istotne w przypadku firm działających na rynkach regulowanych lub obsługujących klientów instytucjonalnych.

Dlatego uważam, że zarządzanie cenami transferowymi powinno być traktowane jako integralna część systemu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. To nie tylko kwestia zgodności z przepisami, ale też warunek bezpiecznego i przewidywalnego prowadzenia działalności w złożonym otoczeniu międzynarodowym.

K.K.: Tak, to nie ulega wątpliwości. Czy możesz podpowiedzieć, jak przedsiębiorstwa mogą zminimalizować ryzyko związane z kontrolami podatkowymi i zgodnością w kontekście cen transferowych?

M.K.: Minimalizacja ryzyka w obszarze cen transferowych wymaga przede wszystkim proaktywnego podejścia – opartego nie tylko na spełnianiu obowiązków dokumentacyjnych, ale przede wszystkim na świadomym zarządzaniu strukturą grupy, przepływami finansowymi i odpowiedzialnością zarządczą.

Po pierwsze, kluczowe jest zapewnienie spójności między dokumentacją a rzeczywistością operacyjną. Organy podatkowe coraz częściej badają, czy przedstawiony w dokumentach model TP rzeczywiście odpowiada temu, jak działa przedsiębiorstwo – kto podejmuje decyzje, kto ponosi ryzyko, kto dysponuje aktywami. Rozbieżność między teorią a praktyką to jedna z najczęstszych przyczyn zakwestionowania rozliczeń.

Po drugie, firmy powinny wdrożyć stały monitoring rentowności i zgodności z przyjętą polityką– najlepiej w cyklach kwartalnych lub półrocznych, nie czekając do końca roku obrotowego. Pozwala to wykrywać odchylenia od założonych poziomów marży lub wyniku i w razie potrzeby dokonywać korekt jeszcze przed zamknięciem roku, co znacząco obniża ryzyko zakwestionowania przez urząd.

Kluczowe jest zapewnienie spójności między dokumentacją a rzeczywistością operacyjną. Organy podatkowe coraz częściej badają, czy przedstawiony w dokumentach model TP rzeczywiście odpowiada temu, jak działa przedsiębiorstwo – kto podejmuje decyzje, kto ponosi ryzyko, kto dysponuje aktywami. Rozbieżność między teorią a praktyką to jedna z najczęstszych przyczyn zakwestionowania rozliczeń.

Kolejnym narzędziem ograniczania ryzyka są analizy benchmarkingowe i rynkowe, przygotowywane na podstawie wiarygodnych baz danych. Powinny być one aktualizowane co trzy lata, ale warto je także okresowo weryfikować w świetle zmian rynkowych – np. istotnych wahań kosztów surowców, energii czy zmian w modelu sprzedaży.

Coraz więcej firm sięga także po narzędzia automatyzujące i integrujące TP z controllingiem i finansami – m.in. dashboardy TP, moduły do monitorowania marż w czasie rzeczywistym czy systemy workflow do zatwierdzania transakcji wewnątrzgrupowych. Takie rozwiązania nie tylko zwiększają efektywność, ale też pokazują organom, że firma podchodzi do cen transferowych systemowo i świadomie.

Na koniec – ale nie mniej ważne – warto zainwestować w szkolenie kadry zarządzającej. Wiedza na temat cen transferowych nie powinna być ograniczona do działu podatkowego. Jeśli menedżerowie rozumieją, jakie konsekwencje niosą ich decyzje operacyjne dla całej grupy i jej polityki cen transferowych, ryzyko błędów i nieporozumień spada radykalnie.

K.K.: Wracając do kwestii uwzględniania TP w strategii biznesowej przedsiębiorstwa – w jaki sposób ceny transferowe mogą wpływać na podejmowanie decyzji inwestycyjnych w różnych jednostkach organizacyjnych?

M.K.: Ceny transferowe mają istotny wpływ na postrzeganie opłacalności działalności poszczególnych jednostek w grupie, a tym samym – na decyzje inwestycyjne, zarówno te dotyczące rozwoju, jak i ograniczania działalności. Jeśli np. spółka produkcyjna otrzymuje wynagrodzenie w postaci koszt plus stała marża, to niezależnie od jej lokalnych wyników gospodarczych będzie generować przewidywalny poziom zysku. Dla zarządu grupy może to być sygnał, że warto lokować tam nowe inwestycje, np. rozbudowę zakładu czy automatyzację procesów, bo ryzyko jest ograniczone.

Z kolei w przypadku jednostki o pełnym profilu rynkowym (tzw. full-fledged entity), która ponosi ryzyko rynkowe, walutowe czy związane z zapasami, decyzje inwestycyjne będą znacznie bardziej zależne od jej wyników – a te z kolei są bezpośrednio kształtowane przez przyjętą politykę TP i stosowane ceny w transakcjach z podmiotami powiązanymi.

W praktyce oznacza to, że:

• Polityka cen transferowych wpływa na kalkulację zwrotu z inwestycji. Więc jeżeli polityka nie pozwala jednostce na osiągnięcie wystarczającej rentowności, to inwestycja może być formalnie nieuzasadniona, nawet jeśli ma sens operacyjny.
• Alokacja zysków w grupie wpływa na przepływy finansowe. Spółki, które formalnie generują niższe zyski, mogą mieć trudność z uzyskaniem finansowania inwestycji (np. zewnętrznego lub wewnątrzgrupowego).
• Decyzje o lokalizacji inwestycji są często determinowane skutkami podatkowymi. Oznacz to, że jeśli przyjęta polityka preferuje określone jurysdykcje pod kątem zyskowności, grupa może właśnie tam koncentrować inwestycje, nawet jeśli inne lokalizacje byłyby lepsze z operacyjnego punktu widzenia.

Dlatego przy planowaniu inwestycji – szczególnie w międzynarodowych grupach  analiza cen transferowych powinna być prowadzona równolegle z analizą biznesową, a nie dopiero na etapie dokumentacyjnym. To pozwala lepiej ocenić realne efekty finansowe i podatkowe danego przedsięwzięcia.

K.K.: Czyli – im wcześniej, tym lepiej, przy czym najlepiej, gdy łapiemy tu szerszą perspektywę. W tym kontekście nasuwa się pytanie, w jaki sposób ceny transferowe mogą wpływać na alokację zasobów w ramach grupy kapitałowej?

M.K.: Ceny transferowe mają bezpośredni wpływ na to, gdzie w grupie kapitałowej generowany jest zysk, a gdzie ponoszone są koszty – a to z kolei przekłada się na decyzje dotyczące alokacji zasobów: kapitału, personelu, technologii czy infrastruktury.

Weźmy przykład spółki produkcyjnej w grupie międzynarodowej. Jeśli ustalona marża dla tej spółki – wynikająca z przyjętej polityki cen transferowych – pozwala jej na osiąganie przewidywalnego i stabilnego poziomu rentowności, to naturalną konsekwencją będzie zwiększanie inwestycji w jej rozwój: rozbudowa parku maszynowego, zwiększanie mocy produkcyjnych czy zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników.

Z kolei w sytuacji, gdy polityka cen transferowych nie odzwierciedla faktycznego wkładu tej spółki w tworzenie wartości, może dojść do niedoszacowania jej wyników, co skutkuje ograniczeniem budżetów rozwojowych i błędnymi decyzjami inwestycyjnymi na poziomie zarządu grupy.

Ceny transferowe wpływają również na sposób finansowania spółek w grupie – to, gdzie lokowany jest kapitał, jakie są przepływy pieniężne między podmiotami oraz jak kształtuje się poziom opodatkowania w poszczególnych jurysdykcjach.

Dlatego dobrze zaprojektowana polityka cen transferowych nie tylko minimalizuje ryzyko podatkowe, ale także wspiera efektywne zarządzanie całym łańcuchem wartości – zapewniając, że zasoby są kierowane tam, gdzie rzeczywiście powstaje wartość.

K.K.: Jakie są najczęstsze wyzwania związane z alokacją zasobów w kontekście cen transferowych?

M.K.: Jednym z głównych wyzwań jest zapewnienie spójności między alokacją zasobów a przypisaniem funkcji, aktywów i ryzyk, jakie przyjmuje dana spółka w grupie. Z perspektywy cen transferowych nie wystarczy „na papierze” przypisać roli producenta, dystrybutora czy centrum usług – musi za tym iść realna struktura organizacyjna, odpowiednie zasoby ludzkie, techniczne i decyzyjne.

Na co dzień zdarza nam się identyfikować trudności związane z rozbieżnością między funkcją a zasobami. Przykładowo spółka formalnie pełni rolę podmiotu strategicznego (np. zarządza marką lub ponosi istotne ryzyka), ale w rzeczywistości nie ma ani personelu, ani infrastruktury, która by to uzasadniała. W efekcie organy podatkowe mogą zakwestionować przypisanie zysków do tej spółki.

Innym aktualnym wyzwaniem jest niedopasowanie polityki cen transferowych do zmieniających się warunków rynkowych. Zmiany cen energii, kosztów transportu czy kursów walut mogą istotnie wpływać na opłacalność poszczególnych funkcji. Jeśli grupa nie reaguje elastycznie, może to prowadzić do niezamierzonych skutków, np. nadmiernej koncentracji kosztów w jednej jurysdykcji.

K.K.: Czyli patrzymy szeroko, uwzględniając otoczenie prawne, gospodarcze, logistyczne. Jeśli ma to być strategia długoterminowa, to na co położyć nacisk?

M.K.: Kluczowe jest, aby polityka cen transferowych była ściśle powiązana z rzeczywistością operacyjną grupy – nie może być oderwanym dokumentem, lecz odzwierciedlać rzeczywisty podział funkcji, ryzyk i aktywów. Tylko wtedy staje się wiarygodnym i użytecznym narzędziem zarządczym.

Istotna jest także elastyczność – polityka nie może być traktowana jako sztywna struktura „na lata”. Modele rozliczeń powinny być regularnie przeglądane i dostosowywane do zmieniających się realiów biznesowych i regulacyjnych. Świat się zmienia: rosną koszty, pojawiają się nowe modele sprzedaży, przesuwają się centra operacyjne. Polityka cen transferowych musi za tym nadążać.

Duże znaczenie ma także to, kiedy w ogóle temat cen transferowych pojawia się w procesie decyzyjnym. W moim przekonaniu, ceny transferowe powinny być analizowane już na etapie planowania inwestycji czy reorganizacji – nie po fakcie, kiedy wszystko jest już zrealizowane i trzeba jedynie przygotować dokumentację. Wczesne zaangażowanie specjalistów z tego obszaru pozwala nie tylko zminimalizować ryzyko podatkowe, ale też zoptymalizować sam model biznesowy.

Dobre praktyki to także współpraca między działami – finanse, podatki, księgowość, operacje i zarząd muszą ze sobą rozmawiać. Najbardziej dojrzałe organizacje patrzą na ceny transferowe przez pryzmat całego łańcucha wartości. Zastanawiają się, gdzie realnie powstaje wartość, jak jest dystrybuowana w grupie i czy nie da się tego zrobić efektywniej. To podejście wymaga większego zaangażowania, ale w dłuższej perspektywie pozwala zbudować silniejszą i bardziej odporną strukturę operacyjną, w której ceny transferowe są narzędziem rozwoju, a nie tylko elementem compliance.

K.K.: Mogą nam w tym pomóc jakieś narzędzia czy metody analityczne?

M.K.: Oczywiście. W praktyce ceny transferowe opierają się na solidnych podstawach analitycznych – to nie tylko kwestia znajomości przepisów, ale również umiejętność korzystania z odpowiednich narzędzi finansowych, baz danych i metod ekonomicznych. Dobór metody zależy oczywiście od charakteru transakcji, funkcji pełnionych przez strony i dostępnych danych porównawczych, ale są pewne podejścia, które dominują w codziennej pracy doradczej i zarządczej.

Coraz większe znaczenie mają także narzędzia związane z modelowaniem finansowym – służące np. do oceny rentowności inwestycji lub symulacji skutków zmiany alokacji funkcji i aktywów. Dobrze przygotowany model pozwala zarządowi podejmować decyzje nie tylko zgodne z przepisami, ale również najbardziej opłacalne z punktu widzenia grupy.

Oczywiście nieodzownym narzędziem pozostają komercyjne bazy danych porównawczych – takie jak TP Catalyst, Bloomberg czy RoyaltyRange– dzięki którym można zidentyfikować transakcje porównywalne lub ustalić rynkowe poziomy marż, opłat licencyjnych czy stóp procentowych.

Warto też wspomnieć o tym, że w nowoczesnym podejściu do cen transferowych coraz częściej stosuje się integrację narzędzi controllingowych z analizą cen transferowych – np. poprzez regularny monitoring rentowności jednostek w grupie, dashboardy lub automatyzację przeliczeń korekt transferowych. To pozwala lepiej reagować na zmiany rynkowe i na bieżąco kontrolować zgodność z przyjętą polityką.

Skuteczne zarządzanie cenami transferowymi to dziś połączenie wiedzy podatkowej, narzędzi finansowych i nowoczesnych metod analitycznych. Im lepiej są one zintegrowane z codziennym zarządzaniem przedsiębiorstwem, tym większa szansa, że polityka cen transferowych będzie nie tylko zgodna z przepisami, ale również realnie wspierająca cele strategiczne firmy.

K.K.: Udało się stworzyć strategię wykorzystania TP, którą na bieżąco aktualizujemy. W jaki sposób można wykorzystać ją jako narzędzie do optymalizacji działań inwestycyjnych?

M.K.: Właściwie zaprojektowane i zarządzane ceny transferowe mogą wspierać przedsiębiorstwo w efektywnej realizacji strategii inwestycyjnej, pomagając alokować zasoby tam, gdzie generują największą wartość przy jednoczesnej kontroli ryzyka i kosztów podatkowych. Poprzez zastosowanie odpowiednich modeli wynagradzania (np. koszt plus), firma może zagwarantować przewidywalny poziom rentowności dla jednostek, które mają realizować inwestycje. Ułatwia to planowanie budżetowe i pozyskiwanie finansowania, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego.

Dzięki polityce cen transferowych możliwe jest przypisanie większej części zysków do spółek zlokalizowanych w krajach oferujących korzystne środowisko inwestycyjne (np. dostęp do wykwalifikowanej kadry, ulgi na R&D, stabilny system podatkowy), co sprzyja dalszemu rozwojowi tych jednostek. W skrócie – ceny transferowe, jeśli są zarządzane strategicznie, mogą przekształcić się z wymogu regulacyjnego w realne narzędzie optymalizacji decyzji inwestycyjnych, wspierające rozwój przedsiębiorstwa w sposób zrównoważony, efektywny i zgodny z przepisami.

K.K.: Czy możesz podać jakieś przykłady z rynku ilustrujące wpływ cen transferowych na decyzje strategiczne przedsiębiorstw?

M.K.: Zdecydowanie najciekawsze i najbardziej pouczające są te przypadki, w których ceny transferowe stają się katalizatorem głębokich zmian w strukturze grupy kapitałowej. Jeden z klasycznych przykładów dotyczy firm produkcyjnych, które – w odpowiedzi na zmieniające się regulacje podatkowe w Europie – przekształciły swoje zakłady w tzw. podmioty o ograniczonym ryzyku (contract manufacturer), co pozwoliło im z jednej strony ograniczyć ekspozycję podatkową w danym kraju, a z drugiej – przenieść część zysków do spółek pełniących funkcje centralne, zlokalizowanych w bardziej stabilnych jurysdykcjach.

Taka decyzja strategiczna oznaczała nie tylko zmianę modelu rozliczeń, ale też przekształcenie procesów operacyjnych – m.in. przeniesienie zarządzania zapasami, decyzji zakupowych i strategicznych do centrali. W efekcie doszło do istotnej zmiany roli poszczególnych spółek w grupie, a także – co warte podkreślenia – do zmiany przepływów inwestycyjnych i kadrowych wewnątrz grupy.

Innym przykładem mogą być międzynarodowe firmy technologiczne, które w odpowiedzi na zmiany regulacyjne (takie jak wdrożenie zasad DEMPE dotyczących aktywów niematerialnych) musiały zrewidować strukturę własności intelektualnej i przenieść swoje prawa do znaku towarowego czy oprogramowania z tzw. „pasywnych spółek holdingowych” do realnych centrów badawczo-rozwojowych, które faktycznie tworzyły wartość. To pociągnęło za sobą nie tylko zmianę polityki licencyjnej i podziału zysków, ale także reorganizację zespołów R&D, inwestycje w lokalne zasoby i nową strukturę raportowania.

Wreszcie, nie brakuje też przykładów z rynku detalicznego czy e-commerce, gdzie zmiana modelu cen transferowych – np. przekształcenie lokalnych spółek z pełnorynkowych dystrybutorów w podmioty o ograniczonym ryzyku – wpłynęła na to, gdzie trafiają zyski, a tym samym gdzie rozwijana jest infrastruktura magazynowa, logistyka czy marketing. Decyzja o tym, czy dana spółka lokalna ma mieć własny budżet reklamowy i strategię sprzedaży, często jest bezpośrednio powiązana z jej funkcją w modelu cen transferowych.

Te wszystkie przykłady pokazują, że ceny transferowe mają realny wpływ na inwestycje, zatrudnienie, strukturę grupy i sposób zarządzania – dlatego powinny być traktowane jako jeden z filarów planowania strategicznego, a nie tylko narzędzie do spełniania obowiązków dokumentacyjnych.

Więcej artykułów z zakresu podatków przeczytasz w Monitor CDK. Pobierz TUTAJ

Poznaj najbliższe szkolenia z zakresu podatków