Budżet nie tylko dla budżetu
Jakiekolwiek dywagacje na temat procesu planowania warto zacząć od zdefiniowania celów, które budżet jako narzędzie zarządcze może realizować. Na podstawie moich zawodowych obserwacji dobrze skrojony budżet, to po pierwsze narzędzie komunikacji. Komunikacji bardzo szeroko rozumianej i wspierającej witalne funkcje każdego przedsiębiorstwa:
- komunikacji zarządu ze światem zewnętrznym, jako jeden z elementów budujących zaufanie udziałowców, kredytodawców czy obligatariuszy co do stanu i potencjału rozwoju powierzonego przedsiębiorstwa,
- komunikacji zarządu z pracownikami aby wspierać, w mierzalnym wymiarze, nakreślony kierunek rozwoju
- komunikacji pracowników z zarządem, wspierającej zaangażowanie i oddolną innowacyjność.
Po drugie, dla wielu najbardziej oczywiste, budżet jest narzędziem wyznaczania celów. Dobrze osadzony proces określa jasne i dostatecznie szczegółowe ramy działania na najbliższy okres. Ramy, które niemal w automatyczny i niepodważalny sposób przekładają się na bazę porównawczą planów premiowych, bonusów rocznych, planów wydatków czy bieżącego monitoringu wyników operacyjnych.
Te dwa obszary zostałyby tylko zapisanymi na arkuszach Excela zestawami liczb, gdyby w procesie budżetowania nie rozpoczął się proces budowania zaangażowania wszystkich interesariuszy, we wspólnie nakreśloną przyszłość. Na weryfikacje osiągnięcia tego celu zazwyczaj musimy poczekać parę miesięcy. Miarą sukcesu jest tu, w pewnym zakresie, stopień i częstotliwość weryfikacji raz postawionego budżetu w ramach cyklicznych procesów aktualizacji.
Strategia + plan + ludzie = ...
To dość trywialne równanie opisuje wszystkie kluczowe elementy dobrze skonstruowanego procesu budżetowego.
Wszystko zaczyna się od odpowiednio uszytej STRATEGII, która w pierwszym kroku, z górnolotnych deklaracji powinna być przekuta na kilka kluczowych elementów wyznaczających kierunek rozwoju w najnowszym cyklu planowania. Dobrze uszyty proces przygotowaniu budżetu powinien zacząć się od określenia niewielkiego zestawu, dość konkretnie określonych tematów, które staną się osią przewodnią spajającą cały proces, przykładowo:
- wsparcie innowacji i wzrost liczby klientów poprzez poszerzenie oferty produktowej
- utrzymanie udziału rynkowego i optymalizacja kosztów
- ekspansja geograficzna i efektywność procesowa.
Pokusa, której zarząd powinien unikać to określenie zbyt dużej ilości obszarów jako priorytet na najbliższy rok. Jakkolwiek kuszące jest wizja wzrostu udziału rynkowego, wspartego przez rozwój innowacji poszerzających portfolio produktowe, przy jednoczesnym znaczącym ograniczeniu kosztów oraz optymalizacji procesów i ograniczeniu inwestycji, to nie znam organizacji która potrafi to udźwignąć oraz doktryny ekonomicznej, która to umożliwi. Dobrze określenie kluczowych elementów pozwala uniknąć przepalania nadmiaru czasu na dyskusje odbiegające od meritum.
Oczywistym elementem procesu budżetowego jest określanie i zapisanie w numerycznym wymiarze sposobu realizacji wyznaczonych celów. Każde przedsiębiorstwo w ramach corocznej praktyki powinno dążyć do optymalizacji zakresu planowanych czynników oraz sposobu gromadzenia założeń. Zakres przedmiotowy powinien gwarantować dookreślenie wszystkich kluczowych obszarów z zachowaniem umiaru, w duchu zasady Pareto. Zbyt obszerny PLAN konsumuje za dużo zasobów, z których najcenniejszy jest czas. Jeśli proces przygotowania wszystkich elementów trwa tak długo, że dezaktualizują się pierwotnie przyjęte założenia to należy pochylić się nad jego optymalizacją. Optymalizacja ta może dotyczyć zarówno zakresu planowania jak i szczegółowości jego poszczególnych elementów.
Klamrą dopinającą proces planowania powinna być weryfikacja pokrycia wszystkich kluczowych obszarów zdefiniowanych w STRATEGI.
Dobrze nakreślony PLAN to nie tylko zapisane w tabelach liczby, ale przede wszystkim jasne określone właścicielstwo kluczowych obszarów biznesu. Właścicielstwo, które poza odwzorowaniem w hierarchii i strukturze przedsiębiorstwa wiążę się z namacalnym i odpowiedzialnym sprawstwem. Kwestia odpowiedzialności za przyjęte założenia i ich precyzyjne zdefiniowanie powinna być wspierana na każdym etapie budżetowania, poprzez angażowanie właścicieli biznesowych w fazie analizy, planowania, przeglądu założeń, a kończąc na weryfikacji przez zarząd. To LUDZIE, a nie działy czy funkcje przedsiębiorstwa dostarczają nakreślony plan. Element ludzki, wyrażający się w zaangażowaniu interesariuszy zarówno w przypisane im elementy ale również w całość wizji przyszłości, staje się fundamentem na którym można budować realizację budżetu. W żadnym wypadku nie próbuje tutaj procesowi budżetowemu przypisać całości zasług. Wierzę jednak, że kompetentny zespół ludzi rozpoczyna budowanie przeszłorocznego sukcesu od pełnego i świadomego zaangażowania w proces planowania.
