Było 3, jest 5

Model ten jest rozwinięciem idei 3 kluczowych ról FPA według Mark’a Gandy². Do bazowych ról przez niego opisanych należą:

• The Architect
• The Analyst
• The Storyteller

W realiach obecnego świata dodać do nich należy:

• The Data Scientist
• The Influencer.

Ze względu na odwołanie do anglojęzycznego wzorca pozwolę sobie w tym artykule pozostać przy oryginalnym, angielskim nazewnictwie.

The Architect to osoba, zestaw kompetencji, które pozwalają budować modele obrazujące nawet najbardziej skomplikowane i wielowątkowe aspekty działania firmy. Na pierwszy plan u takich osób wysuwa się doskonała znajomość Excela oraz godna analityka bazodanowego umiejętność radzenia sobie z łączeniem wielu modeli w jedną spójną całość. Bezsprzecznie kluczowe są też umiejętności analizy, które pozwalają wychwycić kluczowe nośniki informacji, dzięki którym modele idą w parze z zasadą Pareto. Największy nacisk położony jest na te czynniki, które w największym stopniu definiują końcowy rezultat modelowania.

The Analyst – ta rola wykracza poza same techniczne umiejętności. Tutaj kluczowe jest wszechstronne rozumienie biznesu i istniejących w nim zależności. Wyczucie jak dany projekt, czy też wynik operacyjny na każdym kluczowych KPI, wpłynie na ostatecznych kształt rachunku zysków i strat. Ta umiejętność rozwija się wraz z doświadczeniem w wykonywaniu niezliczonych scenariuszy w optymalnie przygotowanych modelach, ale także przez udział w projektach i grupach roboczych.

The Storyteller – w najprostszy, a zarazem w najbardziej obrazowy sposób opisał tą rolę mój pierwszy menadżer na jednej z rozmów podsumowujących: „you make the numbers speak in a human voice”. Szybko zrozumiałem, że nawet najdokładniejsza i najbardziej odkrywcza analiza nie przełoży się na decyzje biznesowe jeśli nie zostanie przekazana w czytelny i jasny dla każdego decydenta sposób. Najlepiej w formie paro-punktowej rekomendacji, za która stoją uporządkowane i starannie dobrane elementy całego procesu analitycznego.

Mark Gandy odnosi się w swoim opracowaniu do określenia zestawu ról, co sugerowałoby przypisanie każdej osobie jednej z 3 opisanych funkcji. Osobiście wolę patrzeć na ten model jako zestaw kompetencji, których w różnym stopniu należy poszukiwać wśród kandydatów do zespołu FPA.

Moje pierwsze rekrutacje jako menadżera FPA, były wspierane przez dział HR przy wykorzystywaniu modelu selekcji ukierunkowanej. W dużym stopniu to podejście dowartościowywało rolę architekta oraz analityka. Zgodnie z moim doświadczeniem jest to prawidłowy zestaw kompetencji w początkowej fazie rozwoju zespołów lub komórek FPA. Im większą rolę chcemy jednak aby zespół FPA odgrywał w procesie decyzyjnym w firmie, tym bardziej należy doważyć rolę analityków i storytellers. Z każdą moją kolejną rekrutacją poszukiwany zestaw kompetencji był zgodny z tą wizją:

Najwięcej trudności, jak i zaskoczenia wśród kandydatów, przysparzało rozpoznanie kompetencji w ramach storytelling. Wśród świeżo upieczonych absolwentów wyższych uczelni, tylko około 1 na 5 potrafił w paru punktach opisać myśl przewodnią swojej pracy magisterskiej. Trochę łatwiej mieli kandydaci z doświadczeniem zawodowym, którzy mogli nawiązać do studium przypadku z ich poprzednich miejsc pracy.

Z duchem czasu

Realia obecnego świat biznesowego, nakazują dodać do wachlarza oczekiwanych kompetencji w zespołach FPA także:

• The Data Scientist – w tych firmach, gdzie rolę uczenia maszynowego / data mining’u umiejscowiono w zespołach FPA;
• The Influencer – rolę, którą nieuchronnie wiążę z rozwojem szeroko rozumianego Business Partneringu.

Gdybym w największym skrócie chciał opisać przewagę Infuencer’a nad pozostałymi opisanymi funkcjami to skoncentrowałbym się na inicjatywie i budowaniu relacji. Nie da się „uprawiać” aktywnego business partnering’u z nosem w arkuszu excelowym. Analitycy FPA muszą stać się stałymi członkami grup roboczych, komitetów rozwojowych i decyzyjnych. W takim środowisku ich inicjatywa analityczna, otwartość na nowe wyzwania i umiejętność pracy zespołowej wyniesie ich na właściwą rolę w procesie decyzyjnym. Pracownicy, którzy zbudują sobie renomę konstruktywnego i pomocnego współtwórcy nowych inicjatyw biznesowych, stają się naturalnymi finansowymi sparing partnerami na wczesnym etapie procesu twórczego. Tym samym, nowe pomysły dostają odpowiedni finansowy szlif i większą szansę na pozytywny wydźwięk w rachunku zysków.

Rola Data Scientist bywa różnorako umiejscowiona w firmach, poczynając od całkowitego outsourcingu tych kompetencji, a kończąc na powołaniu kilku/kilkunastoosobowego zespołu data miner’ów. Niezależnie od przyjętego modelu, w każdym nowoczesnym zespole FPA powinny znaleźć się osoby z kompetencjami z tego obszaru. Kto inny, jak nie doświadczony Analyst lub właściwie umiejscowiony Influencer będzie w stanie zidentyfikować obszary do wykorzystania uczenia maszynowego i pomóc w zbudowaniu odpowiedniego gruntu do wdrożenia tych nowatorskich rozwiązań.

W każdej organizacji inny będzie oczekiwany zestaw kompetencji w ramach zespołów FPA. Trudno jednak wyobrazić sobie w pełni wartościowy i przyszłościowy schemat, w którym pominięto choć jeden z wymienionych obszarów.

Zespół nie może być pozbawiony swoich pierwotnych kompetencji aby zachować możliwość reakcji w sytuacjach kryzysowych [o czym wspominałem w artykule „Business Partnering w czasach kryzysu i post-kryzysu] ale tylko pełen wachlarz, zapewni tak wymaganą w obecnych czasach elastyczność. Wyzwaniem dla menadżerów pozostaje umiejętność skompletowania tak wszechstronnego zespołu, w częstych obecnie sytuacjach ograniczania zasobów ludzkich.

1 The Second North American FP&A Board -"Building Winning FP&A Teams for the "New Normal"
2 https://fpa-trends.com/article/three-critical-roles-every-fpa-team