Na czym polega system ocen pracowniczych?

System ocen pracowniczych służy do kompleksowej oceny wyników (poziomu realizacji zadań i celów) oraz kompetencji, postaw i sposobu pracy pracowników. Najczęściej polega on na ankiecie (wypełnianej w wersji elektronicznej lub papierowej), w której należy odpowiedzieć na szereg pytań otwartych lub zamkniętych oraz ocenić poziomy kompetencji i/lub realizacji zadań na skalach. Następnym etapem jest rozmowa szefa z pracownikiem i omówienie ankiet oraz wyciągnięcie wniosków. Osiągnięcie odpowiednich wyników może być warunkiem otrzymania premii lub awansu. W procesie oceny może brać udział także pracownik działu personalnego, a nawet inni przełożeni lub pracownicy – w zależności od wybranej metody. Ankiety oraz notatka podsumowująca rozmowę powinny znaleźć się w teczce personalnej danego pracownika.

Ocenie mogą podlegać:

- zadania i/lub cele (czy pracownik wypełnia swoje obowiązki w oczekiwanym stopniu i osiąga założone cele jakościowe i/lub ilościowe);

- kompetencje miękkie, czyli psychospołeczne, i twarde, czyli wiedza i umiejętności.

Możemy także oceniać wartości, postawy, zachowania, sposób pracy. Przykładowo: możemy również analizować, czy ktoś jest nastawiony na współpracę, czy jest życzliwy, czy służy innym pomocą.

Ocena pracownicza może być złożona z:

- oceny 90 stopni: gdy pracownika ocenia tylko przełożony;

- oceny 180 stopni: gdy pracownik ocenia sam siebie oraz jest oceniany przez przełożonego. Jest to najczęściej stosowany model oceny pracowniczej;

- oceny 270: gdy uwzględniane są 3 źródła informacji. Są nimi: przełożony, współpracownicy oraz osoba poddawana ocenie;

- ocena 360: 4 źródła: przełożony, osoba, która jest oceniana, współpracownicy, podwładni, a czasem nawet klienci.

Po co wdrażać systemy ocen pracowniczych?

Ocenianie pracowników jest istotnym elementem zarządzania kapitałem ludzkim. Odpowiednio przygotowany i wdrożony system ocen pracowniczych pomaga w:

- planowaniu rozwoju kompetencji i ścieżki awansu;

- diagnozie luk kompetencyjnych (czyli rozpoznaniu obszarów, w których potrzebna jest pracownikowi pomoc w podniesieniu potrzebnych umiejętności);

- wychwyceniu potencjalnych problemów, konfliktów, spadku zaangażowania;

- odkryciu niewykorzystanych talentów i potencjału pracowników;

- ewaluacji poziomu wywiązywania się pracownika z obowiązków służbowych;

- uzyskaniu feedbacku zarówno przez pracownika od przełożonego na temat swoich wyników, jak i otrzymaniu informacji zwrotnej od ocenianego pracownika, jak postrzega on swoje miejsce w firmie, na ile jest zadowolony z zadań, warunków pracy czy wynagrodzenia;

- planowaniu dalszych działań i priorytetów, jakimi pracownik powinien kierować się w pracy.

Potencjalne problemy i ryzyka wdrażania systemu ocen pracowniczych

W założeniu taki proces ewaluacji i rozmowy powinien być nie tylko oceniający, ale także motywujący dla pracownika. Niestety od wielu moich klientów słyszę, że takie procesy zbyt często odnoszą skutek wręcz przeciwny. Pierwsze problemy mogą powstać już przy tworzeniu ankiety, wyborze treści i formy pytań, a nawet skali ocen. Ankieta powinna zostać tak skonstruowana, aby była precyzyjna i tak samo rozumiana przez pracowników i przełożonych. Jako socjolog przywiązuję więc szczególną wagę do odpowiedniego doboru i sformułowania pytań, a także przedstawienia firmie rekomendacji dotyczącej skali ocen i sposobu przeprowadzenia całego procesu.

Kolejne pułapki tkwią w doborze zadań, kompetencji i postaw, jakie firma chciałaby zbadać. Często to samo pytanie bywa zupełnie inaczej rozumiane przez różne osoby lub jest tak ogólne, że można „podciągnąć” pod nie odmienne kompetencje czy zachowania. Bywa, że lista czynników poddawanych ocenie jest zbyt długa lub zbyt mało odnosi się kluczowych kwestii. Dobrą praktyką jest więc wspólne stworzenie ankiety przez menedżerów, osoby z działu personalnego oraz specjalistów mających wiedzę na temat konstruowania takich ankiet.

Sposób komunikacji pomiędzy działem personalnym a pracownikami oraz menedżerami ma ogromny wpływ na to, czy system ocen pracowniczych faktycznie wpłynie pozytywnie na motywację i efektywność. Jeśli pracownicy i/lub przełożeni nie będą widzieć korzyści ani sensu prowadzania takich procesów, to staną się one jedynie kolejnym frustrującym obowiązkiem, który trzeba odhaczyć, bo „góra” i dział personalny tak kazał…

Problemy leżą też w „czynniku ludzkim”. Nie każda osoba potrafi sprawiedliwie ocenić innych, zaś w miarę obiektywna ocena samego siebie jest jeszcze trudniejsza. Ciężko jest bez odpowiedniego przeszkolenia oddzielać fakty od opinii. Być konstruktywnym w swojej krytyce. Odłożyć na bok własne przekonania, emocje i stereotypy, a zwłaszcza uprzedzenia i sympatie personalne. Wciąż zbyt niewielu przełożonych potrafi doceniać, chwalić i motywować podwładnych. Zarówno przekazywanie, jak i przyjęcie feedbacku – zwłaszcza krytycznego – bywa bardzo trudne i obciążające emocjonalnie dla wszystkich stron.

Dlatego rekomenduję, aby przed przeprowadzeniem ocen pracowniczych kadra kierownicza przeszła szkolenia zarówno na temat metod konstruktywnego udzielania feedbacku oraz unikania błędów w ocenie, jak i z prawidłowego zrozumienia i używania tej konkretnie ankiety pracowniczej, jaka ma zostać zastosowana w danej organizacji. Idealnie byłoby, aby także pracownicy zostali przeszkoleni, jak mają podejść do wypełniania ankiet oraz jak przygotować się do rozmowy oceniającej.

Oczywiście to nie jedyne problemy, jakie mogą towarzyszyć wdrażaniu ocen pracowniczych.

Podsumowując: systemy ocen pracowniczych są bardzo cennym narzędziem w zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz w planowaniu ścieżek kariery, szkoleń i rozwoju pracowników. Bez wątpienia warto je wdrażać. Jednak powinno to zostać zrobione w sposób przemyślany zarówno na etapie tworzenia narzędzi oraz komunikacji pomiędzy działem personalnym a przełożonymi oraz pracownikami, jak i podczas samego cyklu rozmów oceniających.

Poznaj najbliższe szkolenia z prawa pracy